一分为六，孙陶然的“胆大妄为”会让拉卡拉如期找回创业激情，还是坠向万劫不复？
一分为六的冒险家。
如果有一位战略家对你说，我要将公司一分为六，从一家原本就不大的企业变成六家更小的公司，你的第一反应是什么？当然，没人喜欢这种不安全的感觉，实力不会越拆越弱吗？
中国最大的电子终端支付企业拉卡拉，如今就要执行这个战略，将原先一家第三方支付企业变成六家独立子公司，让其与各自领域的狼群竞争，以此壮大实力。
显然，不管你的看法如何？拉卡拉就是这么干的。
8月中旬的一天，北京郊外。拉卡拉中层干部一百余名，被拉到北京郊区的温泉度假酒店，进行一场为期两天的闭门会议。拉卡拉创始人孙陶然在长达三个小时的演讲中，主旨简明扼要——他将发起一场前所未有的变革。其变革核心即挥起手术刀将原本的拉卡拉拆分成六家独立子公司：拉卡拉支付、移动互联、电商、电销、商服、销售等。
在北京、上海、广州等地街头巷尾的便利商店里，黄色触摸屏的拉卡拉终端机，吸引着全国白领顾客刷卡支付。但，他对此仍不满足，其希望公司规模不断地扩大、扩大。虽然，目前拉卡拉依旧处烧钱阶段，但孙陶然说：“（如果需要）我们随时可以盈利。”冒险变革既证明了孙的自信，亦预示企业一定遇到了什么问题？
如此重大变革之原因在于，孙陶然认为还未赚钱的拉卡拉已患上大企业病，这不是他想看到的现状。
过去8年，拉卡拉在全国300多个城市铺设7.5万多台便民公共终端，2012年通过拉卡拉达成的交易规模亦达6000亿。可是，互联网公司纷纷把金融业务摆上前台。阿里巴巴推出余额宝红极一时，苏宁、京东商城、百度亦有意开展支付业务，微信支付已然芒刺在背。阿里巴巴刚推出余额宝的不久后，就有基金公司找到孙陶然希望合作一个拉卡拉的“余额宝”。结果，却被孙陶然断然拒绝，“这不是拉卡拉要做的事。我们需要继续在主业上扩大移动支付的规模，扩大收单商户的规模，扩大社区服务的规模。”孙陶然坚决抵制诱惑，深入实体通路构建渠道优势，打通拉卡拉线上与线下的纽带。
孙陶然分拆拉卡拉以及集团化变革的用意是，希望子公司都是单个的“创业公司”，凭借自身力量与以上互联网大佬们拼一拼—谁是中国最有干劲的TMT企业。
企业经营的任何一次变革从来不会如想象中的那么简单粗暴。孙陶然和他的团队将迎来一次前所未有的冒险，他的策略就是引入外来竞争者和子公司对抗，希望通过变化机制取得一场“去官僚化”斗争的胜利。
隐忧
无论如何，一分为六的冒险精神，还需直面管理问题。
“最大的问题是拉卡拉过去只有一位总裁，就是我。”孙陶然说，“现在需要好几个总裁，每个子公司班子怎么搭？怎么授权？他们的战略到底定成什么样子？这都需要考虑。”在过去两个月，孙陶然满脑子是变革的执行计划。
根据拉卡拉预计，2013年通过拉卡拉交易的规模将突破一万亿，相比2012年成长超过六成七。但孙陶然仍然只给拉卡拉打70分。在他看来，拉卡拉逐渐成为一家成熟企业，但大公司病也早已出现。因此变革就发生于最近8个月，其希望通过恢复创业公司的速度，令企业在渠道上可以——“快一点，再快一点。”
2006年加入拉卡拉的公司副总、执委李广雨感触颇深，去年底在深圳会议上，拉卡拉执行委员会和孙陶然第一次酝酿变革。当时深圳会议得出结论，对于拉卡拉和第三方支付业而言，内部、外部环境都发生了巨大的变化。
纵观拉卡拉产品线，原先单纯的支付业务已衍生出多条产品线，移动支付、收单和社区服务等。这些产品线均快速成长，但用户完全不一致、产品形态亦不同，销售方式当然也不一样。
因此促使孙陶然决心组建集团公司，把每个产品线组建成一家独立子公司，令各产品线经营上专业化、专注化。但，官僚化是孙陶然一再强调的另一个重要因素。
举例而言。最近一次让孙恼怒的事件是产品优化时，整个团队的工作效率低下。他直言不讳，“一个很小的技术问题，技术部居然研发排期到11月份，我很恼火。很小的问题为何排期两个月才能上线？我认为，这实际上就是一种官僚主义”。
他对外界毫不掩饰对拉卡拉官僚化的愤怒。在技术研发上，虽然TMT公司都存在排队、排期问题。但主要指大项目需要的规划、进度和排期。对一个技术优化就因排期排满，就把其拖延三个月，效率就十分有问题。孙说，“这是一个很小的优化，抽掉三个人干三个小时就完了。”
官僚化严重违背孙陶然对创业精神的执着。仍然耿耿于怀的他说，“所谓官僚是什么呢？就是照着书面的东西、纸上的东西处理事情，不是照着它应该怎么样去进行。”对创业精神的违背，在某种程度上加速孙陶然对拉卡拉的变革进程。“公司大了都有这问题，历史上有人通过运动方式解决问题，比如搞个什么整风运动。我认为，就是应该通过机制去解决问题。”即，将大公司拆分独立的子公司自负盈亏。这更符合孙陶然对创业型公司的理解。
